22.05.2024

7 главных ошибок владельца

Ошибка #1

Найм на ощущениях

Подбор менеджеров по продажам, руководителей отдела продаж — всё происходит на уровне «нравится — не нравится», а не на основании тестов, анализа, упражнений и заданий.

Ошибка #2

Владелец сам работает руководителем отдела продаж (РОП)

Как правило, владельцы бизнеса не являются системными людьми, они от того и стали предпринимателями, потому что способны быть в неком положительном расфокусе, наблюдать за рынком, быть креативными и иметь творческий подход, а не заниматься регулярным менеджментом.

Из-за того, что это их сильная сторона как предпринимателей, в то же время их тошнит от противоположных функций: регулярного менеджмента, который нужен в отделе продаж. Чем дольше он работает РОПом, тем хуже он руководит продажниками и хуже показатели. Из-за того, что ему эта работа не нравится, она его раздражает, он начинает уделять ей малое количество внимания или делать ее спустя рукава, как следствие падают продажи и показатели.

Еще одна проблема, владелец не может себе позволить 100% работать в позиции РОПа, так как занимается другими функциями: работать на позиции директора, маркетингом, работа с поставщиками, придумывает новые продукты, собеседует людей и т.д. А отделу продаж, РОП нужен все 8 часов, каждый рабочий день.

Даже если он гениален в менеджменте и идеальный управленец, всё равно он уделяет недостаточное количество времени отделу продаж, и из-за этого отдел продаж приходит к хаосу.

Проверочный вопрос, который я задаю себе — «А если у меня в компании работал бы РОП, который работает 2 часа в день, за полную зарплату и открыто говорит что ненавидит эту работу?» Чтобы вы сделали с таким РОПом? Вы бы его уволили. Поэтому вам важно уволить себя с этой позиции.

P.S. если у вас есть РОПы, но вы работаете коммерческим директором, тут те же самые проблемы.

Ошибка #3

Не разделять функционал продавцов. Один менеджер по продажам делает всё

Продавец занимается всем. И холодными звонками, и обработкой входящих заявок, и первичными клиентами, и повторными клиентами, ещё ходит на склад, а ещё ругается с грузчиками, мониторит цены при закупке, еще накладные печатает и т.д. В чём здесь проблема? За большим количеством разношерстных функций, непродуктивному сотруднику очень легко спрятать свою непродуктивность.

Он может сказать: «Я сегодня мало звонил, потому что разбирался с грузчиками или водителем, который не туда увёз груз». Или «Я сегодня повторного клиента не успел проработать, потому что у меня было слишком много входящих заявок», «А я в холодную не звонил, потому что повторными занимался».

Получается, очень легко в этих джунглях бизнес-процессов умышленно затерять непродуктивность. От этого приходится увеличивать штат, чтобы хоть как обрабатывать текущий объём, но в итоге фонд оплаты труда растет например в 2 раза, а продуктивность вырастает на 15%.

Ошибка #4

Любые крайности с входящими обращениями клиентов (лидами)

Плохо, когда лидов слишком много, менеджеров начинает ими заваливать и они начинают от них отбиваться как от мух с комарами. То есть, для них каждая новая потенциальная заявка становится проблемой: и в итоге получается, что они не ценят лиды, просто снимают сливки, закрывают самых горячих и забивают на остальных.

Обратная проблема, когда входящих заявок мало и менеджер сидит на сухом пайке. Если мало лидов, то продажникам некому звонить и они сидят без дела. А у таких людей рождаются пагубные мысли, и от этого может возникать текучка. Лучше пусть обзванивают холодные нецелевые лиды, чем сидят без дела.

Правильная история, когда сотрудники получают 85-90% лидов от того количества, которое они могут переработать в день.

Ошибка #5

Не фиксировать успешный и негативный опыт

Даже, если никто не знает, как конкретный продукт продавать и вы вообще запускаете новое направление, все равно, с точки зрения теории вероятности при ежедневной работе с клиентами будут вырабатываться случайным образом хорошие фразы, успешные действия, успешные офферы, фишки и уловки.

В отделе продаж всех есть текучка, это нормально. Люди имеют свойство выгорать, вырастать в должности, увольняться и т.д.

Если мы не опросим, уже опытных продавцов, что успешного они делают, почему у них крутые показатели и это хотя бы в виде видео не отфиксируем. И так же спрашиваем, что нельзя делать. Опросив всех успешных менеджеров можно создать базу знаний хотя бы из видео, и потом можно их транскрибировать в текст и создать обучающие папки.

И когда придет новое поколение продавцов, они учиться не с нуля, а встанут на голову этого опыта и смогут вырасти еще сильней.

Ошибка в том, что информация передается по принципу — «народная молва», информация передается из поколения в поколение. Из уств уста, где теряется 95% сути. А всли бы это фиксировалось и оставалось в должностной папке или даже просто было в формате видео интервью с бывшими продавцами, уже все начинающие продавцы будут гораздо сильнее.

Если нет сейчас продавцов, такое можно записать от лица владельца бизнеса, чтобы он рассказал, какие есть успешные действия, а что делать категорически нельзя.

Ошибка #6

Слушать истории, а не смотреть на показатели

У каждого владельца бизнеса и РОПа, должны быть ключевые показатели, которые нужно смотреть ежедневно, чтобы держать руку на пульсе и понимать, что происходит.

Если мы говорим, про ключевые показатели для РОПа, то что бы я контролировал ежедневно:
• Сколько лидов взяли в работу продавцы
• Сколько они назначили встреч или отправили коммерческих предложений, провели консультаций, тест-драйвов и т.д.
• Сколько встреч состоялось
• Сколько было получено реквизитов
• Сколько было оплат
• Выручка

Еще РОПу можно контролировать два показателя:
• Сколько было сделано звонков за день
• Сколько продавец наговорил минут за день

А если говорим про владельца бизнеа, то ему еще нужно смотреть:
• Сколько было лидов за день
• Сколько было встреч
• Сколько было сделок

Неправильно — это слушать истории. Сотрудники, особенно непродуктивные, очень хорошо умеют рассказывать истории. Владельцы бизнеса, которые очень любят слушать истории сотрудников, верят им, хотя показатели с историями никак не связаны. Т.е. истории говорят, что мы идем в светлое будущее, а показатели падают вниз говорит о том, что владелец бизнес скоро станет бедным, но зато с огромным сборником сказок. У него будет самая богатая библиотека сказок от отдела продаж, почему у него всё будет хорошо.

Ошибка #7

Оставлять в команде токсичных людей

Есть 3 типа токсичный людей:
1) Первый, это человек, который постоянно сеет негатив. Рассказывает почему не получится, почему все будет плохо, что клиенты уже не те, рынок уже не тот, кризис и т.д.

С такими людьми нужно поговорить, если они не меняются, то надо расставаться. Потому что, это как бочка меда с ложкой говна. Она уже бочкой с медом никогда не будет. Один негативный, токсичный человек может уничтожить всю команду за считанные недели.

2) Второй тип токсичности продавцов, это токсичность эго и короны. Человек не открыт. На любую обратную связь от руководителей, от владельца, у него есть свой ответ, своя отговорка и фраза, типа: «А я уже пробовал, это не работает, это да — но» и т.д. При этом его показатели в жопе.

Нет результатов, при этом есть свое мнение — это корона, гордыня и токсичность. Она энергетическая, которая высасывает энергию руководителей и владельца. Не дают обмена, не дают показателями и являются сотрудниками вампирами. Которые сосут сосут, сосут и ничего обратно не дают.

3) И третья токсичность — скрытая. Когда человек всем улыбается, но с его появлением в компании начались слухи, заговоры, обсуждения за спиной и т.п. Как определить человека, что это скорей всего он? В любых историях-конфликтах, будут возникать разные персонажи и обязательно кто-то будет всегда повторяться. Один будет замешан везде чаще других людей. Это сигнал обратить внимание на него, провести этическое расследование, поговорить с ним и если замечено не этическое поведение, то увольнять.